Salariés : comment réagir à un plan d'amélioration de la performance ?

1. Notion de « plan d'amélioration de la performance »

En droit du travail, l'expression « plan d'amélioration de la performance » n'est pas définie par un texte spécifique du Code du travail, mais renvoie à des pratiques de gestion des ressources humaines par lesquelles l'employeur encadre, sur une période donnée, les efforts demandés au salarié pour remédier à une insuffisance de résultats ou à une insuffisance professionnelle car il considère que le salarié n'est au niveau des attentes.

On retrouve, en jurisprudence et en doctrine, des dispositifs voisins (plans de retour à la performance, plans d'amélioration, « Managing low performance », ranking, plan d'amélioration des performances, plan individuel de performance (PIP) etc.) qui ont pour caractéristiques communes :

• ils s'inscrivent dans l'exercice du pouvoir de direction de l'employeur (organisation du travail, fixation des objectifs, contrôle des résultats),
• ils visent à remettre à niveau un salarié dont les performances sont jugées insuffisantes (plans de remise à niveau successifs, actions de formation, fixation d'objectifs à court terme),
• Et surtout, ils peuvent servir de support probatoire en cas de licenciement pour insuffisance professionnelle ou insuffisance de résultats, dès lors qu'ils montrent les efforts d'adaptation et d'accompagnement réalisés par l'employeur et la persistance des difficultés du salarié.

Exemples :

• Dans l'affaire Hewlett Packard, la cour d'appel de Grenoble a examiné un système de classement des salariés (« ranking PRB1 »), couplé à un dispositif « Managing Low Performance », comprenant : plan d'amélioration sur trois mois, plan d'action correctif, puis période probatoire. Elle a jugé que ce dispositif avait pour but de permettre au salarié de s'adapter à l'évolution de son emploi et ne constituait pas, en lui‑même, une sanction disciplinaire. [CA Grenoble 13 nov. 2002, ch. soc., Syndicat CFDT métallurgie Sud‑Isère et a. c/ SA Hewlett Packard France]
• Dans un arrêt plus récent, la Cour de cassation valide un licenciement pour insuffisance professionnelle d'un salarié ayant bénéficié d'un « plan de retour à la performance » fixant des objectifs de façon concertée ; malgré formation et adaptation, le salarié n'arrivait pas à mener ses missions et manquait totalement d'autonomie. [Cass. soc. 16‑5‑2018, n° 16‑25.552 F‑D, A. c/ Sté Air Liquide France industrie]

Ces exemples illustrent la fonction principale de ces plans : outil de gestion et d'accompagnement, mais aussi élément de preuve en cas de contentieux ultérieur.

2. Distinction avec d'autres outils ou notions proches

Il est important de distinguer le « plan d'amélioration de la performance » d'autres mécanismes, pour comprendre sa valeur juridique exacte.

2.1. Plan d'amélioration de la performance vs. sanction disciplinaire

Un plan d'amélioration peut être vécu comme une pression par le salarié, mais il n'a pas nécessairement la nature d'une sanction disciplinaire au sens des articles L. 1331‑1 et L. 1332‑1 et s. du Code du travail.

En droit disciplinaire, lorsqu'il y a faute et volonté de sanctionner, l'employeur doit respecter la procédure disciplinaire (convocation, entretien préalable, notification de la sanction, délais de prescription, etc.) prévue aux articles L. 1332‑1 à L. 1332‑5 du Code du travail ; le salarié bénéficie de garanties procédurales et le juge contrôle la proportionnalité de la sanction.

Ainsi, un plan qui se contente de fixer des objectifs, de prévoir un suivi renforcé, des formations ou un repositionnement, sans inscription dans le dossier disciplinaire ni effet pécuniaire négatif direct, sera en principe qualifié de mesure de gestion non disciplinaire.

À l'inverse, si le dispositif revêt, dans les faits, un caractère punitif (baisse de rémunération individuelle liée à l'échec du plan, rétrogradation imposée, mise à l'écart, etc.), il pourra être requalifié en sanction disciplinaire et devra obéir à la procédure correspondante.

2.2. Plan d'amélioration de la performance vs. harcèlement moral

Un plan d'amélioration de la performance peut, selon la manière dont il est appliqué, se situer dans ou sortir du champ du harcèlement moral.

La documentation sociale donne plusieurs illustrations :

• Ne constitue pas un harcèlement moral : une évaluation d'un salarié « appartenant à un corps d'élite » reconnaissant ses points forts, attirant l'attention sur ses faiblesses, identifiant des axes de progrès, et accompagnée d'un changement de mission vers une mission moins stressante, en raison de difficultés à supporter une supervision hiérarchique forte. [CA Paris 1‑3‑2007, n° 05‑7281]
• Constitue un harcèlement moral : le fait d'exercer une pression morale forte en mettant en place un plan d'amélioration des performances alors que le salarié avait dépassé ses objectifs l'année précédente, ce plan s'inscrivant dans un contexte conflictuel et faisant suite à une modification du portefeuille clients défavorable à ses performances et à sa rémunération, sans justification par l'intérêt légitime de l'entreprise. [CA Versailles 11‑2‑2014, n° 12/04851]
• Constitue également un harcèlement moral : une évaluation conduite en méconnaissance de la procédure suivie pour les autres salariés, avec des critiques fondées sur des critères subjectifs et en rupture avec les évaluations positives antérieures, accompagnée de reproches injustifiés, répétés et rapprochés dans le temps, ayant entraîné une souffrance au travail et une inaptitude. [CA Toulouse 24‑6‑2009, n° 08‑2767].

La frontière est donc fonction :

• du caractère objectif ou subjectif des critères d'évaluation,
• du contexte (conflit, ciblage isolé d'un salarié, brutalité des reproches, fréquence, isolement),
• du respect ou non des procédures habituelles d'évaluation,
• des conséquences sur la santé du salarié (arrêts maladie, altération de l'état psychique notamment).

Un plan d'amélioration de la performance, légitime en soi, peut devenir illicite s'il s'accompagne d'une pression excessive et d'agissements répétés dégradant les conditions de travail du salarié.

2.3. Plan d'amélioration de la performance vs. objectifs contractuels et insuffisance de résultats

Lorsque le plan repose sur des objectifs chiffrés, la jurisprudence sur l'insuffisance de résultats s'applique pleinement.

La Cour de cassation juge, de manière constante, que :

• « l'insuffisance de résultats ne constitue pas, en soi, au regard des seuls objectifs fixés, une cause réelle et sérieuse de licenciement » ; le juge prud'homal doit contrôler la réalité et le sérieux de ce motif ; [Cass. soc. 3 févr. 1999, n° 97‑40.606 ; Cass. soc. 2 mars 2005, n° 02‑46.534]
• le licenciement ne peut être justifié que si l'employeur prouve, par des éléments objectifs et matériellement vérifiables, que les objectifs étaient réalistes et réalisables, compte tenu des fonctions du salarié, du marché, du secteur, et du temps imparti ; [Cass. soc. 6 juin 2001, n° 99‑42.959 ; Cass. soc. 2 déc. 2003, n° 01‑44.192], la non‑atteinte de ces objectifs est imputable au salarié (carence, insuffisance d'activité, négligence) et non à des facteurs extérieurs (organisation, marché, changement de secteur, retrait de clients, etc.). [Cass. soc. 14‑11‑2000, n° 98‑42.371 ; Cass. soc. 14‑5‑2003, n° 01‑42.648 F‑D].

La documentation pratique rappelle que l'insuffisance de résultats ne peut caractériser une cause de licenciement que si elle est due à la carence fautive ou professionnelle du salarié (négligence dans la prospection, insuffisance d'activité alors que les objectifs étaient réalisables, etc.).

Dans ce cadre, un plan d'amélioration de la performance a plusieurs fonctions :

• il matérialise les objectifs assignés (contenu, délai, indicateurs) et leur caractère raisonnable ;
• il retrace les moyens d'aide (formation, accompagnement, réorganisation du portefeuille clients, etc.) mis en œuvre par l'employeur ;
• il permet, en cas d'échec persistant, de prouver la réalité et l'imputabilité de l'insuffisance de résultats ou de l'insuffisance professionnelle.

3. Nature et valeur juridique du plan d'amélioration de la performance

3.1. Un acte unilatéral de gestion interne, en principe

Sauf lorsqu'il est intégré dans un accord collectif ou un engagement formalisé, le plan d'amélioration de la performance est généralement un acte unilatéral de gestion pris par l'employeur dans le cadre de son pouvoir de direction.

Toutefois, même en tant qu'acte unilatéral, il peut être appréhendé par le juge à plusieurs titres :

• comme un élément de l'obligation d'adaptation et de maintien de l'employabilité du salarié, prévue à l'article L. 6321‑1 du Code du travail (appréciée, par exemple, lorsqu'un licenciement pour insuffisance professionnelle est contesté) ;
• comme un élément de preuve de la bonne foi de l'employeur dans l'accompagnement du salarié, ou au contraire de la déloyauté ou de la disproportion des moyens mis en œuvre ;
• comme un fait pertinent pour caractériser ou non une situation de harcèlement moral, selon ses modalités.

3.2. Valeur probatoire en cas de licenciement pour insuffisance professionnelle ou insuffisance de résultats

La jurisprudence montre que les juges attachent une grande importance au contexte dans lequel un licenciement pour insuffisance professionnelle ou insuffisance de résultats est prononcé.

Dans l'arrêt du 16 mai 2018 (Air Liquide), la Cour de cassation valide la décision des juges du fond qui ont constaté :

• la mise en place d'un plan de retour à la performance, avec objectifs fixés de manière concertée ;
• des efforts de formation et d'adaptation ;
• la persistance, malgré cela, d'une incapacité du salarié à mener ses missions et d'un manque total d'autonomie. Ces éléments ont permis de conclure à une cause réelle et sérieuse de licenciement pour insuffisance professionnelle. [Cass. soc. 16‑5‑2018, n° 16‑25.552]

À l'inverse, lorsque les objectifs sont manifestement irréalistes ou non adaptés, ou lorsque l'employeur n'apporte pas la preuve de la carence imputable au salarié, l'insuffisance de résultats ne peut justifier le licenciement. (Cass. soc. 3‑2‑1999, n° 97‑40.606 ; Cass. soc. 6‑6‑2001, n° 99‑42.959).

Un plan structuré, écrit, comportant :

• des objectifs raisonnables ;
• un calendrier ;
• des moyens d'accompagnement ;
• des comptes rendus intermédiaires ;

a donc une forte valeur probatoire pour l'employeur comme pour le salarié, dans un sens ou dans l'autre.

4. Salariés : comment réagir si un plan de performance est mis en place ?

4.1. Première réaction : analyser précisément le contenu du plan

Dès réception du plan, le salarié doit adopter une attitude méthodique.

a) Vérifier l'objet réel du plan :

Il convient de déterminer si le document :

• se présente comme un outil de suivi/formation (avec objectifs, moyens, accompagnement, échéances) ;
• ou s'apparente en réalité à une sanction déguisée (ton répressif, menaces immédiates de licenciement, absence d'offre de soutien ou de formation).

Les juges admettent des dispositifs d'évaluation et de « low performance management » lorsqu'ils :

• prévoient des plans successifs de remise à niveau (plan d'amélioration, plan d'action correctif, période probatoire) ;
• sont conduits avec le salarié (entretien, préparation conjointe du plan, signature) ;
• reposent sur des critères objectifs et connus, servant à apprécier la performance par rapport aux fonctions réellement exercées.

À l'inverse, un système est jugé illicite lorsqu'il repose sur des critères comportementaux flous, détachés de l'effectivité du travail, générant une insécurité préjudiciable à la santé mentale.

b) Examiner les objectifs et critères

Le salarié doit vérifier si :

• les objectifs sont :
  • réalistes et réalisables dans le contexte (marché, moyens mis à sa disposition, charge de travail, etc.) ;
  • clairement définis (quantifiés ou décrits de façon précise) ;
• les critères d'évaluation sont en lien direct avec ses fonctions effectives et détaillés, illustrés d'exemples, permettant une appréciation objectivée ; et portés à sa connaissance de façon suffisamment claire.

Sont considérés comme acceptables, par exemple, des critères tels que :

• « coopération proactive » définie précisément (capacité à s'intégrer, collaborer, etc., dans une structure où le travail en équipe est central) ;
• « initiative » entendue comme capacité d'adaptation au changement ;
• « orientation résultat » mesurée sur des objectifs connus et vérifiables.

En revanche, des critères vagues, centrés uniquement sur des « valeurs » abstraites (satisfaction client, innovation, etc.) sans lien explicite avec le travail concret et difficilement quantifiables sont susceptibles d'être jugés illicites.

c) Identifier les moyens d'accompagnement prévus

Le salarié doit aussi repérer si le plan prévoit :

• Des formations adaptées ;
• Une réorganisation du travail, aides techniques, accompagnement managérial ;
• Des phases successives de suivi (plan d'amélioration, plan d'action correctif, période probatoire), comme dans le système validé chez Hewlett-Packard.

L'absence totale de moyens d'adaptation peut constituer un manquement de l'employeur à son obligation d'adaptation, qui pourra être invoqué en cas de licenciement pour insuffisance professionnelle.

4.2. Se servir de son droit d'expression sur l'organisation et la charge de travail

Le salarié dispose d'un droit d'expression directe et collective sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation de son travail (article L 2281-1 et L 2281-2 du Code du travail).

Ce droit lui permet :

• d'exposer les difficultés rencontrées (charge de travail, organisation, moyens, outils) ;
• de proposer des améliorations (répartition différente, formation, soutien, ajustement des objectifs) ;
• sans risquer de sanction ou licenciement pour les opinions émises, sauf abus.

La Cour de cassation a jugé qu'un salarié qui, en réunion avec la direction, met en cause l'organisation du travail et la charge de travail décidée par son supérieur, exerce légitimement ce droit d'expression et ne peut être sanctionné pour cela. (Cass. soc. 21‑9‑2022, n° 21‑13.045 FS‑B).

Concrètement, face à un plan de performance, le salarié peut donc :

• expliquer, de manière argumentée et posée, ce qui rend les objectifs difficiles (ou impossibles) à atteindre ;
• proposer des solutions (formation, révision de la charge, réorganisation des tâches, soutien technique).

4.3. Attitude pratique : accepter, discuter, ou contester ?

a) Accepter le principe, mais discuter le contenu

Dans beaucoup de cas, il est opportun de ne pas refuser en bloc le plan, mais d'en discuter les modalités :

• demander un entretien pour :
  • faire préciser les critères d'évaluation ;
  • négocier des objectifs réalistes, cohérents avec les moyens ;
  • exiger que les actions d'accompagnement soient formalisées (formation, tutorat, etc.).
• utiliser le caractère contradictoire de l'entretien d'évaluation.

Le salarié peut demander que sa position soit consignée par écrit (par exemple dans un compte rendu ou en annotant le plan, en réservant expressément sa position sur certains objectifs jugés irréalistes).

Cette démarche permet :

• de montrer sa bonne foi et sa volonté d'amélioration ;
• de constituer une preuve en cas de litige ultérieur (sur le caractère inatteignable des objectifs, l'absence de soutien, etc.).

b) Évaluer les risques sur la santé et la charge de travail

Si le plan impose un rythme de travail excessif ou des objectifs manifestement irréalisables, le salarié doit :

• alerter sur les risques pour sa santé physique ou mentale, en lien avec l'obligation de l'employeur de ne pas imposer un rythme de travail mettant en péril la santé.
• rappeler que l'employeur ne peut fixer un planning irréalisable sans manquer à son obligation d'exécuter loyalement le contrat.

Le salarié peut :

• saisir ou alerter le CSE (ou, à défaut, les représentants du personnel) sur les effets du plan sur les conditions de travail et la santé ;
• consulter le médecin du travail si la charge ou le stress générés impactent sa santé.

c) Refuser un dispositif manifestement déraisonnable ou illicite ?

Le refus pur et simple d'un plan de performance est délicat et déconseillé, car l'employeur tient de son pouvoir de direction le droit d'évaluer et d'organiser le travail.

En revanche, le salarié peut :

• refuser des exigences qui porteraient une atteinte disproportionnée à ses droits fondamentaux ou à sa santé, par exemple des exigences de performance impliquant des cadences dangereuses ou des atteintes à son intégrité (la jurisprudence rappelle que l'employeur ne peut, au nom de la performance, mettre la santé du salarié en danger ou porter une atteinte disproportionnée à ses libertés).
• contester, par les voies appropriées, un dispositif fondé sur des critères trop vagues ou subjectifs ou utilisé pour justifier des différences de traitement de façon non objective (principe « à travail égal, salaire égal »).

4.4. Préserver ses droits en cas de licenciement ultérieur

Il ne faut pas se leurrer, nombre de plans d'amélioration de la performance aboutissent, en cas d'échec, à un licenciement pour insuffisance professionnelle ou insuffisance de résultats.

Le salarié doit donc, dès le début du plan, préparer la preuve de plusieurs éléments :

Obligation d'adaptation non respectée

En cas de licenciement, il pourra faire valoir que l'employeur n'a pas mis en œuvre de mesures d'adaptation ou de formation adéquates pour lui permettre d'atteindre les nouveaux objectifs et/ou que l'entreprise a privilégié une logique de sanction plutôt qu'une démarche d'accompagnement (absence de plans successifs, absence de soutien réel).

Démontrer la déloyauté ou le caractère irréaliste des objectifs

Le salarié peut également invoquer :

• le caractère irréalisable des objectifs assignés (plannings impossibles, moyens insuffisants), ce qui peut constituer un manquement de l'employeur à son obligation d'exécution loyale du contrat.
• la déloyauté de la démarche managériale (par exemple, recours immédiat au licenciement sans avoir cherché à corriger les lacunes du salarié par des solutions d'adaptation ou de révision des méthodes de travail). Un licenciement pour insuffisance professionnelle prononcé dans de telles conditions a déjà été jugé sans cause réelle et sérieuse. (CA Metz 2‑10‑2001, SA Mephisto c/ M.).

Il est donc crucial de :

• conserver tous les documents (plans successifs, mails, comptes rendus d'entretiens) ;
• consigner par écrit, de manière circonstanciée, les difficultés rencontrées et les réponses (ou absences de réponse) de l'employeur.

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